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Pasando la rompiente

En mis últimas vacaciones pasé bastante tiempo contemplando el mar al tiempo que leía La quinta disciplina, el libro de Peter Senge sobre organizaciones y aprendizaje. Creo que la combinación de esas tres cosas (tiempo, mar, libro) me trajo una nueva conciencia que les comparto.

En los días de viento noté que los bañistas y embarcaciones pasaban momentos agitados en una parte del agua mientras que estaban más tranquilos en otras. Esa parte es lo que normalmente llamamos “la rompiente”.

Algunos decidían pasar con valentía esa región agitada, otros regresaban unos pasos. Sin embargo, me llamaron particularmente la atención los que se quedaban ahí, en algunos casos arriesgando la integridad física (bañistas y embarcaciones).

¿Hablaremos solo del mar?

No, esta introducción se debe a que me resonó esta escena con la que he visto en los últimos años en organizaciones que desean abandonar la playa hacia el mar de nuevos desafíos (en algunos casos por decisión propia, en otros casos forzadas por una situación amenazante).

El temor a lo desconocido y al cambio deja a las organizaciones que conozco en la rompiente, ese lugar intermedio en el cual sufren los embates constantes y desgastantes sin ver que unos pasos más allá las condiciones mejoran.

Esos pasos adicionales pueden parecer una amenaza para estas empresas, pues significan estar en aguas más profundas donde probablemente necesitemos otras habilidades. Sin embargo, la rompiente es el peor lugar en el que podrían estar.

¿Qué podemos aprender de esta metáfora?

Para mí, un primer aprendizaje fue que si vamos suficientemente profundo (un poco más que en la orilla), las cosas funcionan mejor, las piezas encajan.

He visto organizaciones en la rompiente, con el desgaste que esto significa, cuando implementan cambios equipos de desarrollo (por ejemplo Scrum) y ahí se detienen. Si el resto no cambia (especialmente los líderes) y tampoco cambian las decisiones sistémicas, lo usual es que el desgaste por la fricción ponga en riesgo la iniciativa..

Los equipos comienzan a aplicar las nuevas ideas, usualmente con la rigidez típica de quien está aprendiendo mientras que los directivos siguen con el modelo mental anterior, es decir, siguen buscando los resultados con las formas que conocen y han funcionado toda la vida.

El problema aquí no es que una o la otra forma está mal o bien, el problema es el desajuste que se sostiene por mucho tiempo. Creo que esa es la oportunidad de dar un paso más para salir de la zona de desgaste máximo.

¿Ya pasaste la rompiente?

Las organizaciones que transitan las rompientes actuales y llegan a la calma han dado exitosamente el primer paso. Pronto se darán cuenta de que es mejor prepararse para transitar rompientes más frecuentemente, en un proceso de evolución constante (shapeshifting, en inglés).

Mi segundo aprendizaje es que, si desarrollamos las habilidades para conducirnos siempre en aguas turbulentas, estaremos mucho mejor como organización en constante evolución.

No detallaré esas otras habilidades en este artículo. Les dejo una referencia una carta (en inglés) de Jeff Bezos a los accionistas y un análisis (en español) de esa carta.

Foto: https://flic.kr/p/edFwkm

Empresa ágil: ¿Cómo construimos el caso de negocio?

Hace unas semanas, un cliente que deseaba impulsar la transformación organizacional en su empresa (un banco de los tres más importantes de su país), nos dijo que necesitaba un “caso de negocio” para respaldar su propuesta ante el directorio.

No es simple establecer un caso de negocio haciendo cálculos sobre resultados que requieren, en la mayor parte de los casos, cambios culturales en la empresa. De todas maneras podemos recorrer algunas observaciones de los últimos tiempos en los que tuve la oportunidad de trabajar en entornos C-Level de grandes empresas.

La intención de este artículo es exponer algunos escenarios que ustedes puedan identificar en las organizaciones en las que trabajan para que puedan sustentar el caso de negocio de una iniciativa de cambio.

Escenario 1: Acumulación de iniciativas

Las áreas de tecnología de las grandes organizaciones, gradualmente y sin notarlo, suelen acumular iniciativas en curso que avanzan en paralelo durante meses o años. Todos ellos necesarios, sin duda.

Estos proyectos ocupan cada vez más capacidad de trabajo de ingenieros, equipos de operaciones, responsables de producto, proveedores, etc. por lo que cada vez queda menos capacidad para el resto de los proyectos, aunque sean de la mayor importancia estratégica. Solo les queda una cada vez más limitada capacidad remanente.

Una empresa que compita en un mercado nacional, regional o mundial debe seleccionar cuidadosamente los proyectos en los que se embarca (sean de tecnología o de negocio) haciendo todo lo posible por segmentarlos de manera que pueda cambiar prioridades en plazos cortos y con resultados intermedios tangibles.

Esto puede parecer una tarea imposible al principio, incluso podemos pensar que hay proyectos que no lo permiten, que los tiempos de proveedores son distintos, etc. Definitivamente no puede cambiarse esa situación de un día para el siguiente, sin embargo esto no es necesario. Solo se requiere que establezcamos como política que no comencemos nuevos proyectos que tomen, por ejemplo, más de tres meses. Si una iniciativa requiere una año, puede completarse en 4 o 5 proyectos.

Podríamos debatir: ¿Cuánto dinero nos cuesta la reacción lenta a las alternativas que nos propone el mercado? ¿Cómo estaríamos en relación a la competencia si fuésemos más rápidos que ellos en reaccionar?

Escenario 2: Silos

Comienzo con un ejemplo a pequeña escala: un responsable de realizar pruebas en software como parte del proceso de desarrollo me dijo que no daba feedback rápido, “en el momento”, al equipo de desarrollo porque tenía que documentar los defectos de la iteración anterior y eso le tomaba mucho tiempo, lo cual no era extraño puesto que el 100% de las entregas requería de feedback y ajustes.

Este es un ejemplo de lo que se llaman silos, es decir, distintas áreas de una organización en las cuales se concentra el conocimiento en un tópico determinado. El trabajo pasa de un área a otra para que cada uno haga lo suyo y siga en la cadena o que vuelva a la etapa anterior (o varios pasos atrás) en caso de que algo no fuese correcto, siempre acompañado del “documento de defectos”.

Los silos se conforman en las organizaciones que no analizar el proceso de trabajo en forma sistémica, es decir, buscando también optimizar la cadena de valor completa.

Las organizaciones maduras (finanzas, salud, seguros, etc) que están siendo pioneras en la adopción de nuevos esquemas de trabajo o de exploración de nuevos campos, optan por conformar equipos independientes y autónomos de manera que el equipo esté conformado con la suficiente diversidad de habilidades que permita llevar completamente a la práctica la idea y evaluar los resultados.

Un ejemplo son los equipos quirúrgicos estables, donde los instrumentadores, anestesistas, cirujanos e, incluso, psicólogos trabajan con un profundo conocimiento producto de años de experiencia conjunta. Hay muchos más.

Para más información sobre este tópico sugiero consultar el modelo Tukman y el trabajo de Patrick Lencioni.

Esta visión no es específica de la cirugía, de las estrategias militares, de equipos deportivos. Por ejemplo, en la industria fintech es usual tener equipos verticales para iniciativas innovadoras o estratégicas.

Podríamos debatir: ¿Cuántas oportunidades de mejora no vemos porque no están todos las personas correctas en la mesa de diseño de un producto? ¿Cuánto dinero ahorraríamos aprovechando estas oportunidades?

Escenario 3: Mejora continua (sistémica)

Continúo con con otra mirada sobre el mismo escenario anterior (Silos).

La conversación comenzó con una consulta para optimizar el proceso de reporte de los defectos en el software pues el mecanismo que estaban utilizando les tomaba mucho tiempo y esfuerzo. Requería documentar y reproducir las condiciones del defecto, captura de pantallas, confección de un documento, crear un incidente en la herramienta utilizada, adjuntar la evidencia, etc.

Investigando un poco sobre el para qué de estos artefactos, llegamos a la conclusión de que eran requeridos para la comunicación entre las dos áreas. El equipo responsable de las pruebas deseaba, genuinamente, mejorar su proceso de trabajo.

Nuevas opciones aparecen en escena cuando analizamos el problema sistémicamente, es decir, con una visión más amplia del proceso completo. En ese caso directamente eliminamos toda la tarea cambiando el mecanismo de feedback por un enfoque just-in-time por el cual la persona daba la mayoría del feedback ante consultas del desarrollador.

Un proceso de mejora continua eficaz debe tomar en cuenta, alternativamente, la versión sistémica y la local, con esta última subordinada a la sistémica.

Una de las formas de visualizar nuestro proceso (al menos la parte del sistema que está a nuestro alcance influir) es construir un value stream map. Esta visualización nos permitirá conversaciones arribar a optimizaciones globales, que no veríamos mirando solo a los subsistemas locales.

Podríamos debatir: ¿Cuánto mejor funcionará la organización si prestamos atención al proceso completo? ¿Son todos los pasos que hoy existen necesarios? ¿Cuánto dinero ahorraríamos aprovechando estas optimizaciones sistémicas?

Conclusión

Espero haber presentado algunos escenarios que pueden resultarles familiares y, por tanto, funcionar como punto de partida de conversaciones y debates.

Estoy convencido de que los marcos de trabajo ágiles o lean no sólo propician ambientes más humanos, sino también más eficaces y eficientes, desde el punto de vista de la productividad , calidad y son más adaptables (una capacidad que las empresas de hoy en día no pueden dejar de lado).

Incluso abrigo la esperanza de que estos tres modestos casos presentados les disparen muchos más, algunos específicos, otros más generales. Ojalá los muevan a generar espacios más humanos y asombrosos en las grandes organizaciones.

¡Nos vemos!

La imágen del encabezado la tomé de este post, que recomiendo leer, en relación al tema del artículo.

¿Funciona la mentalidad ágil en las grandes empresas?

Es probable que te hayas hecho esa pregunta si estás siendo parte de un proceso de cambio hacia las metodologías ágiles (o si estás decidiendo si lo intentas).

En nuestro trabajo como coaches ágiles, encontramos empresas que – luego de varios meses de trabajar arduamente en la adopción de metodologías ágiles – logran resultados en el ámbito de los equipos, aunque no muy contundentes. Incluso hemos observado mejoras importantes las cuales, luego de un tiempo, se estancan o pierden impulso.

¿A qué se debe esto? ¿A todos les pasa lo mismo? ¿Cuáles son las causas raíz?

En este artículo exploramos algunas de las posibles causas y compartimos ideas para que explores junto con tu equipo. Les adelanto los títulos:

  • No estamos implementando una metodología
  • ¿Alguien dijo “cambio”?
  • ¿Funcionará cuando se vayan los coaches ágiles?
  • La falta de calidad puede derrumbar al mejor proyecto

No estamos implementando una metodología

Hemos visto muchos proyectos de cambio hacia formas más ágiles de trabajo enfocados como una implementación en fases de una metodología. Usualmente el criterio de éxito en esos casos se relaciona con implementar Scrum en una cierta cantidad de equipos, en conseguir certificaciones, etc.

Incorporar una metodología ágil no debería ser el objetivo (mucho menos la métrica de resultado). El objetivo debería ser mejorar los resultados de la empresa, ser más eficientes y mejorar la calidad (en otras palabras, objetivos relacionados con el negocio).

Un síntoma que podemos observar cuando se da esta confusión entre medios y fines es la generación de una tensión entre el mundo ágil y el mundo no ágil dentro de la empresa. Esto expresa que no se están realizando ofrecimientos de apoyo para lograr mejores resultados sino que se está presentando una nueva forma de hacer las cosas que pretende reemplazar a la anterior.

Este enfoque:

  • provoca resistencias, ya que las personas lo sienten como un cambio que se les impone. Si en su lugar se les ofreciera una solución a sus problemas concretos, ellos mismos estarían dispuestos a incorporar las nuevas prácticas y…
  • es ineficiente, dado que pretende reemplazar todo, sin distinguir lo que funciona satisfactoriamente (y se podría conservar) de aquello que no.

En cambio, si nos enfocamos y definimos métricas de resultado, serán estos los que promuevan el interés del negocio y habiliten la expansión de la iniciativa.

Puedes probar con pequeños cambios en los procesos diseñados y puestos en práctica por la persona que los vive. Decidir acciones basándonos en intereses en lugar de posiciones también es un habilitador muy efectivo. También podemos enfocar el proceso desde la visión Improvement Kata (en Inglés) o puedes ver un video de 15 minutos aquí, en español, siempre partiendo de la condición actual hacia una nueva situación objetivo.

¿Alguien dijo “cambio”?

La gestión del cambio tiene cada vez más lugar en las iniciativas de transformación, y nos seguirá acompañando mientras nuestras culturas estén más preparadas para repetir que para crear aprendiendo. Esto último sucederá a medida que el mindset ágil se vuelva el predominante, pero mientras tanto deberemos acompañar y facilitar estos procesos.

Si una transformación no está incorporando la gestión del cambio, o no lo está haciendo de la manera adecuada, es probable que se manifiesten resistencias o bien que los esfuerzos que se realizan tengan baja efectividad. Estos hechos suelen pasar inadvertidos hasta que por su propio peso deriven en el fin de la iniciativa.

Un diferencial importante de la mentalidad ágil es que sus marcos de trabajo, valores y principios han sido pensados para abrazar el cambio.

Algunos marcos específicos son Open Agile Adoption y Lean Change Management, donde se combinan el modelo iterativo-incremental, la experimentación y el aprendizaje emergente para acompañar y potenciar los procesos de transformación.

¿Funcionará cuando se vayan los coaches ágiles?

Si se han producido cambios, obtenido resultados tangibles y ha cambiado en cierto modo el clima en la empresa ¿Quién garantiza que esos logros persistan y mejoren cuando el apoyo de los coaches disminuye?

Algo similar ocurre cuando los primeros proyectos piloto han arrojado resultados prometedores. ¿Cómo extendemos esta iniciativa el resto de los equipos? ¿Y al resto de la empresa?

Como otros cambios estratégicos, los proyectos de transformación organizacional deben ser liderados por equipos internos en la empresa. En el caso de que hubiera coaches contratados para acompañar la transformación, parte del trabajo de estos coaches debe ser el desarrollo del equipo interno, de manera que puedan continuar en el tiempo y en el resto de la empresa.

La falta de calidad puede derrumbar al mejor proyecto

Muchos equipos sacrifican calidad, casi sin darse cuenta, en pos de resultados más rápidos. Este escenario se conoce  como deuda técnica, que más temprano que tarde, cobra sus intereses.

Pensemos, por caso, en una empresa que brinda servicios de transporte. En ese caso hipotético, la calidad podría verse en el mantenimiento de sus vehículos, en unidades de pocos años de uso, en capacitación de los conductores o en el mantenimiento preventivo.

Es relativamente simple asociar pérdidas cada vez mayores por costos inesperados en el negocio, debido a la falta de atención de estos aspectos. Incluso pueden llevar a la empresa a la pérdida de posición en el mercado.

Otro ejemplo relacionado con el desarrollo de productos de software en donde la deuda técnica se manifiesta en productos difíciles de modificar confiablemente, tiempos de desarrollo cada vez más largos, numerosos defectos en las entregas, etc.

Dependiendo de la naturaleza del producto o servicio que desarrolle la empresa en la que trabajas, las técnicas de mejora y aseguramiento de calidad serán distintas y específicas. Sugerimos revisarlo con los expertos en tu organización.

En el caso del desarrollo de software, Extreme Programming (XP) integra una serie de técnicas (que evolucionan en el tiempo y varían según el contexto), siempre apoyando principios clave como flexibilidad, simpleza, feedback frecuente y otros.

¿Qué puedo hacer yo? Aportando a la transformación

La anterior fue una lista resumida de algunas causas que observamos frecuentemente como frenos a las transformaciones hacia la agilidad. Si en tu contexto notas que se manifiestan éstas u otras causas para que la iniciativa no avance, te invitamos a que busques a las personas interesadas en mejorar esa situación y lo compartas con ellas.

Finalmente, la respuesta la pregunta planteada en el título del artículo es: Si, funciona, siempre y cuando enfoquemos el cambio como equipo, basándonos en las personas y sus interacciones.

 

Agradecimientos

Quiero agradecer a Natalia Davidovich, Rodrigo Monelos y al resto de los revisores en equipo de Kleer con los que trabajo en transformación organizacional.