¿Funciona la mentalidad ágil en las grandes empresas?

Es probable que te hayas hecho esa pregunta si estás siendo parte de un proceso de cambio hacia las metodologías ágiles (o si estás decidiendo si lo intentas).

En nuestro trabajo como coaches ágiles, encontramos empresas que – luego de varios meses de trabajar arduamente en la adopción de metodologías ágiles – logran resultados en el ámbito de los equipos, aunque no muy contundentes. Incluso hemos observado mejoras importantes las cuales, luego de un tiempo, se estancan o pierden impulso.

¿A qué se debe esto? ¿A todos les pasa lo mismo? ¿Cuáles son las causas raíz?

En este artículo exploramos algunas de las posibles causas y compartimos ideas para que explores junto con tu equipo. Les adelanto los títulos:

• No estamos implementando una metodología
• ¿Alguien dijo “cambio”?
• ¿Funcionará cuando se vayan los coaches ágiles?
• La falta de calidad puede derrumbar al mejor proyecto

No estamos implementando una metodología

Hemos visto muchos proyectos de cambio hacia formas más ágiles de trabajo enfocados como una implementación en fases de una metodología. Usualmente el criterio de éxito en esos casos se relaciona con implementar Scrum en una cierta cantidad de equipos, en conseguir certificaciones, etc.

Incorporar una metodología ágil no debería ser el objetivo (mucho menos la métrica de resultado). El objetivo debería ser mejorar los resultados de la empresa, ser más eficientes y mejorar la calidad (en otras palabras, objetivos relacionados con el negocio).

Un síntoma que podemos observar cuando se da esta confusión entre medios y fines es la generación de una tensión entre el mundo ágil y el mundo no ágil dentro de la empresa. Esto expresa que no se están realizando ofrecimientos de apoyo para lograr mejores resultados sino que se está presentando una nueva forma de hacer las cosas que pretende reemplazar a la anterior.

Este enfoque:

• provoca resistencias, ya que las personas lo sienten como un cambio que se les impone. Si en su lugar se les ofreciera una solución a sus problemas concretos, ellos mismos estarían dispuestos a incorporar las nuevas prácticas y…
• es ineficiente, dado que pretende reemplazar todo, sin distinguir lo que funciona satisfactoriamente (y se podría conservar) de aquello que no. En cambio, si nos enfocamos y definimos métricas de resultado, serán estos los que promuevan el interés del negocio y habiliten la expansión de la iniciativa.

Puedes probar con pequeños cambios en los procesos diseñados y puestos en práctica por la persona que los vive. Decidir acciones basándonos en intereses en lugar de posiciones también es un habilitador muy efectivo. También podemos enfocar el proceso desde la visión Improvement Kata (en Inglés) o puedes ver un video de 15 minutos aquí, en español, siempre partiendo de la condición actual hacia una nueva situación objetivo.

¿Alguien dijo “cambio”?

La gestión del cambio tiene cada vez más lugar en las iniciativas de transformación, y nos seguirá acompañando mientras nuestras culturas estén más preparadas para repetir que para crear aprendiendo. Esto último sucederá a medida que el mindset ágil se vuelva el predominante, pero mientras tanto deberemos acompañar y facilitar estos procesos.

Si una transformación no está incorporando la gestión del cambio, o no lo está haciendo de la manera adecuada, es probable que se manifiesten resistencias o bien que los esfuerzos que se realizan tengan baja efectividad. Estos hechos suelen pasar inadvertidos hasta que por su propio peso deriven en el fin de la iniciativa.

Un diferencial importante de la mentalidad ágil es que sus marcos de trabajo, valores y principios han sido pensados para abrazar el cambio.

Algunos marcos específicos son Open Agile Adoption y Lean Change Management, donde se combinan el modelo iterativo-incremental, la experimentación y el aprendizaje emergente para acompañar y potenciar los procesos de transformación.

¿Funcionará cuando se vayan los coaches ágiles?

Si se han producido cambios, obtenido resultados tangibles y ha cambiado en cierto modo el clima en la empresa ¿Quién garantiza que esos logros persistan y mejoren cuando el apoyo de los coaches disminuye?

Algo similar ocurre cuando los primeros proyectos piloto han arrojado resultados prometedores. ¿Cómo extendemos esta iniciativa el resto de los equipos? ¿Y al resto de la empresa?

Como otros cambios estratégicos, los proyectos de transformación organizacional deben ser liderados por equipos internos en la empresa. En el caso de que hubiera coaches contratados para acompañar la transformación, parte del trabajo de estos coaches debe ser el desarrollo del equipo interno, de manera que puedan continuar en el tiempo y en el resto de la empresa.

La falta de calidad puede derrumbar al mejor proyecto

Muchos equipos sacrifican calidad, casi sin darse cuenta, en pos de resultados más rápidos. Este escenario se conoce como deuda técnica, que más temprano que tarde, cobra sus intereses.

Pensemos, por caso, en una empresa que brinda servicios de transporte. En ese caso hipotético, la calidad podría verse en el mantenimiento de sus vehículos, en unidades de pocos años de uso, en capacitación de los conductores o en el mantenimiento preventivo.

Es relativamente simple asociar pérdidas cada vez mayores por costos inesperados en el negocio, debido a la falta de atención de estos aspectos. Incluso pueden llevar a la empresa a la pérdida de posición en el mercado.

Otro ejemplo relacionado con el desarrollo de productos de software en donde la deuda técnica se manifiesta en productos difíciles de modificar confiablemente, tiempos de desarrollo cada vez más largos, numerosos defectos en las entregas, etc.

Dependiendo de la naturaleza del producto o servicio que desarrolle la empresa en la que trabajas, las técnicas de mejora y aseguramiento de calidad serán distintas y específicas. Sugerimos revisarlo con los expertos en tu organización.

En el caso del desarrollo de software, Extreme Programming (XP) integra una serie de técnicas (que evolucionan en el tiempo y varían según el contexto), siempre apoyando principios clave como flexibilidad, simpleza, feedback frecuente y otros.

¿Qué puedo hacer yo? Aportando a la transformación

La anterior fue una lista resumida de algunas causas que observamos frecuentemente como frenos a las transformaciones hacia la agilidad. Si en tu contexto notas que se manifiestan éstas u otras causas para que la iniciativa no avance, te invitamos a que busques a las personas interesadas en mejorar esa situación y lo compartas con ellas.

Finalmente, la respuesta la pregunta planteada en el título del artículo es: Si, funciona, siempre y cuando enfoquemos el cambio como equipo, basándonos en las personas y sus interacciones.

Agradecimientos

Quiero agradecer a Natalia Davidovich, Rodrigo Monelos y al resto de los revisores en equipo de Kleer con los que trabajo en transformación organizacional.