Desde el miedo hacia la confianza
¿Por qué la mayoría de las organizaciones buscan la creatividad, la horizontalidad y la auto-organización con magros resultados? Seguramente podríamos hacer una larga lista de respuestas para esta pregunta.
En este caso les propongo explorar la siguiente idea: buscar estos objetivos sin repensar los mecanismos de control y visibilidad es un error.
Les comparto mi análisis, principalmente motivado por la re-lectura reciente de La empresa emergente, de Rafael Echeverría. Una lectura breve (menos de 160 páginas) e intensa, muy recomendada. También encontrarán elementos relacionados con Toyota Way y muchas otras lecturas.
¿Por qué? – La necesidad
Todo proceso organizado requiere uno o más lazos de feedback, una forma de verificar si estamos en el camino correcto o no, si estamos mejorando o empeorando, y si lo estamos haciendo bien.
Una iniciativa de evolución o de mejora que no revise el mecanismo de feedback y control será, lógicamente, evaluada por los responsables usuales del trabajo en la organización (por ejemplo gerentes y jefes). Lo más probable es que estas personas utilicen las herramientas preexistentes, las que conocen y en las cuales confían.
El efecto se acentúa en los procesos de cambio por el “miedo a equivocarse”. Por ello es esperable que, además de utilizar un mecanismo inadecuado, se use más intensamente.
¿De dónde venimos? – La historia
A principios del siglo pasado las ideas de Frederick Taylor posibilitaron un gran avance en el análisis y la organización del trabajo con base en las distinciones de movimientos y tiempos. Esto permitió desarrollar técnicas de mejora de la productividad y la experiencia del trabajador. También Taylor distinguió dos tipos de tareas o responsabilidades: la del que diseña esos movimientos y tiempos y la del que los ejecuta.
De esta división emerge la necesidad de diseñar una forma de garantizar que los movimientos y tiempos diseñados se cumplieran. La estandarización y el control de su cumplimiento fueron las respuestas adecuadas en ese contexto.
Esta fue la tarea de los capataces, las personas que se aseguraban de que otras hicieran su trabajo según el estándar. Si esto no ocurría, había que corregir el comportamiento hacia el estándar, alentando el cumplimiento y/o desalentando el incumplimiento.
Estas ideas permitieron mejorar la previsibilidad del trabajo y la posibilidad de multiplicar la productividad sin la pérdida de la uniformidad.
La forma de “trabajar bien” está ligada al hacer siempre igual, no cuestionar, no cuestionarse. El que se aparta de los estándares, de lo acordado (o indicado), corre riesgos. El resultado es la emocionalidad del miedo como herramienta de control del trabajo.
Nota: una mención aparte merecen las iniciativas de mediados del siglo pasado, como el Toyota Production System en donde el aprendizaje distribuido ha dado excelentes resultados.
¿Dónde vamos? – La necesidad (actual)
Estamos ingresando en un mundo del trabajo que requiere creatividad, mejora continua y flexibilidad. Incluso algunas empresas avizoran que no lograrán subsistir si no son capaces de responder con más velocidad y precisión a las necesidades emergentes. Precisión, en este caso, para diseñar la intervención más simple posible que nos permita lograr el resultado buscado.
“El miedo” empuja las decisiones hacia el punto más alto posible de la jerarquía de la empresa por lo que el tiempo de respuesta crece y, sobre todo, donde es difícil disponer del contexto adecuado para diseñar una buena respuesta.
Mi hipótesis
En este contexto, los mecanismos de control y visibilidad tradicionales, además de ser ineficaces, funcionan como inhibidores de la mejora de la velocidad y la precisión.
Mi hipótesis es que, en los procesos de evolución organizacional, prestamos mucha atención a la evolución de las formas del trabajo y poca atención a generar un contexto de seguridad en la organización sobre el cumplimiento de los resultados esperados.
En otras palabras, no estamos facilitando adecuadamente la transición desde command and control hacia otras formas de visibilidad del cumplimiento de resultados, ya definidas en el movimiento ágil.
El papel del liderazgo
Cabe preguntarse: ¿Cuál es la responsabilidad del liderazgo en este cambio?
Uno de los rasgos importantes en las nuevas formas de trabajo es la cultura de la experimentación con fines de aprendizaje para la mejora continua y el desarrollo del empoderamiento en cada persona para la decisiones en el mejor momento y contexto posible.
Para ambos objetivos es necesario que los líderes formales habiliten el liderazgo emergente, al menos, en dos espacios.
Por un lado, allanar el camino para que cada persona en la organización vea valor en la reflexión sobre mejores formas de realizar el trabajo, comenzando por valorarla el mismo.
Por el otro, fomentar sistémicamente la responsabilidad sobre la toma de decisiones en el mejor contexto posible (tan cercano al origen del problema como se pueda) y aprovechando las oportunidades de aprendizaje en ese camino.
Conclusión
Creo que la organización debe facilitar un camino seguro para la transición desde la dirección y el control hacia el servicio de remoción de impedimentos. No es trivial este cambio ya que, visto desde la óptica tradicional, puede verse como una “peligrosa” pérdida de poder.
El camino hacia la confianza de todas las personas de una organización es equivalente al camino hacia la confianza de sus líderes.
Los líderes deben aprender a facilitar los espacios experimentales generando condiciones “seguras” para las personas y para la organización, es decir, estableciendo pautas de responsabilidad y transparencia, removiendo impedimentos organizacionales, dando feedback,
En otras palabras, la responsabilidad de los líderes (formales) es facilitar la transición de la emocionalidad del miedo hacia la emocionalidad de la confianza, lo cual favorecerá la aparición de liderazgos emergentes.
Nota: Recomiendo leer también este artículo de David Canteros, probablemente escrito al mismo tiempo que este.